ساختار نظارت مدیریت ریسک

هدف اولیه­ ی ساختار نظارت مدیریت ریسک چیست؟

یک ساختار نظارتی که بطور موثر کار می­کند، چندین عناصر زیربنایی ERM را که در پاسخ ما به سوال 37 معرفی شدند را یکپارچه می­کند.

یک ساختار نظارتی بسیاری از کارها را انجام می­ دهد.

بعنوان مثال

• سرپرستی تخصیص منابع (مانند سرمایه) به فعالیت­ های مدیریت ریسک را فراهم می­کند.
• توسعه­ ی ظرفیت مدیریت ریسک را تسهیل می­کند و تأکید دارد که ظرفیت ریسک، به همان صورت که توسط هیئت مدیره و مدیریت اجرایی تأیید شده، در تطابق با فعالیت­های نظارتی باشد.
• زیربناهای مناسب ERM را برای سازمان، مانند کنترل، گزارش­دهی، معیارها و سیاست­های ریسک برقرار می­کند.
• تضمین می­کند که صاحبان مناسب ریسک بر یک مبنای زمانی مناسب تعیین شده است.
• تعیین می­کند که منابع و نیروی انسانی کافی هستند، که انگیزه­های رفتارهای موردنظر بجا هستند و اینکه فعالیت­های استخدام، نگهداری و آموزشی به همان صورت خواسته شده است.
• اطمینان می­دهد که مدیران در همه­ی سطوح با هم همکاری می­کنند و شرکت­ کنندگان فعال در فرآیند ERM هستند.
• مسئولیت­ها و نقش­های مشخص که وابسته به ریسک کردن در برابر کنترل ریسک است را شرح می­دهد.
• تضمین می­کند که طرح­های ارتباطی منسجم و قابل اجراست.

ساختار نظارت مدیریت ریسک، بهبود پیوسته­ ی قابلیت ­های سازمان حول مدیریت ریسک­های مقدمش را تسهیل می­کند. ساختار نظارتی-که با سیاست­ها، مقصودها و اهداف مدیریت ریسک راهنمایی می­شود- انتظار می­رود که به مدیران و CEO در تعدیل ریسک کردن سازمان با ظرفیت ریسکش کمک می­کند.

چالش مدیریتی

چالش مدیریتی این است که بخش کارآفرینی و بخش کنترلی کار را در تعادل باهم نگه دارند و مانع این شود که هر یک از این دو فعالیت به درجه­ی قدرت نامتناسبی نسبت به دیگری برسد.

فعالیت کارآفرینی باز و نامحدود منجر به ریسک کردن بیشتر و رفتار غیر اخلاقی می­شود.

تأکید بیش از حد بر کنترل، منجر به رفتار ریسک گریز و ناکارآمد می­شود. هیچ یک از این افراط ها مانند تعادل مناسب پسندیده نیستند.

هدف غایی بهبود پیوسته­ ی قابلیت­ های مدیریت ریسک، و دستیابی به تعادل این است که از ارزش کسب و کار محافظت کند و آن را بهبود دهد.

بعنوان مثال اگر بخش تولیدی کسب و کار سازمان، بدون در نظر گرفتن ظرفیت ریسک، ریسک کند، ممکن است به علائم هشدار که توسط بخش کنترل اعلان شده توجه نکند.

این ممکن است یک واحد عملیاتی و همچنین کل سازمان را سریعاً به مشکلات زیادی دچار کند.

بالعکس، اگر بخش کنترل سازمان به کابوس هرشب تاجر مبدل شود، ریسک کارآفرینانه و خلاقانه را که موفقیت در بازار را بهمراه دارد، سرکوب خواهد کرد.

بدلیل تغییر پیوسته در محیط عملیاتی، شرایط شدید و خارج از تعادل نامطلوب است، صرف نظر از اینکه کسب و کار ظرفیت ریسک بالا یا پایینی داشته باشد.

مسائل دستمزد، بهنگام ساماندهی ساختار نظارت مدیریت ریسک چطور در نظر گرفته می­شود؟

درحالیکه پاسخ واضح روشن به این سوال بدلیل اهمیت وقایع و اتفاقات سازمان مشکل است، ما به برخی از مسائل اشاره می­کنیم.

اغلب مسائل دستمزدی فراوانی وجود دارد که باید بیان شود تا اطمینان حاصل شود که هیچ یک از بخش­های کارآفرینی یا کنترلی سازمان از دیگری دور نمی­شوند.

بعنوان مثال اگر بخش کنترلی گروهی از “افراد منفی­ باف” باشد که خلاقیتی در بهتر کردن معاملات خوب یا تبدیل معاملات کم سود به خوب ندارند، نباید مورد احترام قرار گیرند و توسط “تاجران” مورد استفاده قرار گیرند.

اگر آن­ها بدون کشف راه­هایی برای حل مشکلات، دائماً مانع فرصت­ های جدید کاری شوند، نمی­توان به آن­ها بعنوان یک ارزش افزوده نگاه کرد.

از طرفی اگر مدیران واحد، با هر قیمتی معامله کنند و هیچ بررسی و تعادلی وجود نداشته باشد، سازمان ممکن است در معرض ریسک غیر قابل پذیرش قرار گیرد.

از آنجا که پاداش یک عامل تعیین کننده­ی رفتاری است مسائل مربوطه باید بطور دقیقی مورد توجه قرار گیرند.

بطور ایده آل، CRO باید مستقل و بی­طرف و بدون هیچ توجه مطلق باشد، چه طرح­ها و معاملات  مورد تأییید باد یا نه.

بعنوان مثال، پاداش مشوقانه­ی CRO ممکن است مرتبط با عملکرد کلی کسب و کار باشد.

زمانیکه جوابگویی برای نتایج با سیستم پاداش پیوند یابد، رفتار به میزان زیادی تحت تأثیر قرار می­گیرد.

مدیریت ریسک

بنابراین در مدیریت ریسک، مهم است که انتظارات عملکردی انگیزه­ هایی را برای “نتایج” متعادل ایجاد کند، یعنی “تولید بدون کیفیت” نباید هدف باشد.

با تمرکزی متعادل بر تولید، کیفیت، هزینه و زمان، مدیران انگیزه­ ی زیادی برای تعیین اهداف واقع گرایانه، فهمیدن ریسک ­ها و ارزیابی بی­ طرفانه دارد.

هنوز این سوال باقی می­ماند: چگونه به مدیران پاداش داده می­شود؟

آیا به سازمان کنترل باید برای مقدور کردن معاملات موفقیت آمیز بیشتر پاداش داده شود یا باید دیواری باشد که غیر قابل دسترسی است؟

ضمناً، آیا مدیران واحد کار باید برای نگرش گسترده­ تر کسب و کار پاداش داده شوند یا برای یک نگرش واحد کسب و کار؟

این سوالات مهم هستند زیرا روشی که مدیران واحد کسب و کار و به اصطلاح “بازیگران ستاره” پاداش داده می­شوند،

می­تواند یک شیوه­ ی مدیریتی مقابله­ ای و قهرمانی و “فرهنگ جنگاوری” ایجاد کند که در آن مدیران صرف نظر از پیامدهای آن برای کسب و کار با یکدیگر رقابت می­کنند تا آنجایی که ممکن است به نوآوری­ های واحدشان اعتبار تعلق گیرد.

این مدیران ممکن است خطرناک شوند، زیرا آن­ها بدنبال منابع جدیدی از کسب و کار هستند بدون نگرش متعادل هم پایینی و هم بالایی کسب و کار ، و زمانیکه اینگونه باشند، آن­ها ممکن است از ظرفیت ریسکی که توسط هیئت مدیره درک و تأیید شده تجاوز کنند.

بنابراین داشتن یک نگرش مستقل از ریسک  – چه از طریق کمیته اجرایی، یک CRO یا یک واحد ریسک مستقل- بخصوص برای مدیریت ریسک، کسب و کار درون ظرفیت ریسک تعین شده ضروری است.

از نظر گزارش­ دهی ریسک، یک CRO یا واحد ریسک مستقل، می­تواند با ایجاد یک “حافظه­ ی طولانی ­تر” درCEO و هیئت مدیره، فرآیند اداره­کردن را افزایش دهد و پاسخگویی شدید واحدهای عملیاتی به تحویل با نتایج مقرر ایجاد کند.